2012年7月4日 星期三

直銷診斷---找尋直銷組織線型的因 策動組織未來的果


組織診斷----找尋組織線型的因 策動組織未來的果

    天地運行瞬息萬變,唯一不變的----是因果,要能改變因果,不是改變所處的環境或基因,而是修正組織行為的修行   作者:譚聲傑

組織線型是組織運作的軌跡

    當大家沉浸在林書豪的奇蹟中,頓時膝蓋半月板破裂消息傳來,不僅傷的是林來瘋,更是一群為他瘋狂的球迷,但膝蓋傷不是意外,以他的體型要打NBA巨人籃球,一定要有過人智慧,瞬間欺敵過人的技巧,也因為這樣,膝蓋必須承受超越別人數倍的壓力而導致受傷;王建民走過2年復健之路,正處邁向第一個完整球季時,再一次大腿撕裂傷,重複受傷過程中為他找出不成比例的腳掌才是元兇。

    所有的行為背後都有一定的軌跡可循,表象的果背後也隱藏了一個因,只要找到過去的軌跡,也就能修正未來的方向,運動如此、政治如此、企業如此、直銷更是如此,常有公司問我,為什麼組織每條線都是大象腿,公司也是大象腿。大象腿是果,肇因於組織的作法還是人脈?拜訪過許多本土公司的老闆,多數老闆的共識是我們公司的產品好、制度好,哪一家直銷公司能比我更優勢?但業績只有集中在少數領導人身上,甚至這些領導人也是大象腿,最後將原因歸咎為直銷市場式微難做,或是人不對、人才難尋,當領導人與老闆找到共識後,便發現有一群人邊抱怨、邊講課、邊運作的奇特現象。

線型診斷的三個面向

    檢視組織發展大致可以分類為:「大象腿」、「麻糬線」、「生命線」、「蝌蚪線」、「浮萍線」,大象腿就是一線獨大。麻糬線是軟趴趴站不起來,黏性高依賴大。生命線不論組織大不大,但就是你的唯一。蝌蚪的頭大而尾小,只見組織每個成員都有業績但不見發展下線。浮萍沒有根,看似彼此依靠其實各自獨立,各自發展,這五種線型是常見的果,重點是如何診斷線型的因。

    組織線型發展的分類是從『組織寬線深線獨立線三個層面來觀察。寬線在雙軌制度裡比較特殊,但有些雙軌其實也會以直推線當作上聘的資格或獎金的條件,所以仍是診斷重點,寬線的判別分為「資格線」、「主力線」、「配合線」、「培育線」、「目標線」五種角色。檢視自己上聘資格或取得最大收入資格應具備幾條資格線就必須先做出最高條件。會是大象腿就一定是主力線,主力線已有條件發展業績,只要配合系統、會場或是自己支援的固定模式就能產生業績。配合線不一定全力以赴,但至少能在會場運作或課程中給予氣勢的支援。培育線當然必須具備實力,同時也要花一些時間作一對一的培育,讓培育線具備系統知識,學會分工的角色扮演。目標線是處在溝通階段,未經確認決心的行銷都是無效行銷,目標線的意義是你認為他可以,他卻還沒準備好心態。

    寬線診斷必須先了解組織目前的狀態,並且對不同的人做不同的事,給予不同的壓力與工作,資格線不足就先從目標線裡找尋擁有共同目標的人,培育這個人成為資格線,意願不足的人至少要求暫時配合組織運作成為配合線,從組織運作中再慢慢感染並學習,領導人不能從寬線中找出每一條線所處的階段就無法有效的做好組織時間管理,學會領導必先學會寬線診斷。

(深線診斷與獨立線診斷限於篇幅請參閱線型診斷圖)

    深線診斷要從代數中找尋夥伴專長,每一個人都受同樣的教育課程,但領悟的能力各不相同,有人銷售力強、有人事業推薦能力強,直銷是借力的事業,領導人必須創造被借力的環境,大象腿的原因就是那條線的某種能力佔優勢,如果這樣的能力只有少數人可以借力,多數人礙於體系或旁線的理由借不到力,時間久了自然發展的速度就不一樣。有些線會辦活動,有些線會辦課程,辦活動的線永遠都以活動方式進人,辦課程的線永遠以講座進人,那麼美其名是同一組織,其實只是資源不共用的組織。

    獨立線診斷必須配合系統,沒有系統就難以斷定何時可以獨立,但獨立的組織也要是組織借力的資源,兩條獨立線何時必須共同運作創造氣勢,領導人給予的時間該如何切割都是學問,如果領導人固定只給一條線時間,另一條線就會逐漸疏離(又形成大象腿),兩線分工,人力分配是否能統籌運作,是否有整組的核心運作小組,關係組織均衡的發展。

    沒有組織診斷一樣可以運作,只是隨機或隨緣運作的結果叫做自然發展,有句話說『未經規畫的人生是不值得玩味的』,有人經過生涯規劃人生變得更精彩,但不規劃也照樣得活下去,沒有規劃的企業或組織一樣不具價值,要會規劃組織那就得先從組織線型診斷開始,否則就像盲劍客一樣,到頭來只是瞎忙一場。

 



































2012年7月1日 星期日

直銷診斷------從直銷組織獎金表看出該做的事


組織診斷----

    一個成功的企業一定是從企業診斷檢視出企業經營方針,直銷是事業而非職業,既然是事業必定也有診斷的必要,但未見直銷產業有一套診斷標準,如果只是依經驗來判斷經營方針,事業風險顯然比傳產風險大,眾人皆知直銷運作的系統運作很重要,但「組織診斷」卻與「系統運作」為併行的雙胞胎,缺一不可,就直銷公司而言,沒有組織診斷也就無法做企業診斷,因此我們將以組織診斷系列為文,提供為直銷產業奉獻的人士參考。



直銷診斷------從直銷組織獎金表看出該做的事     作者:譚聲傑

一葉知秋 ---- 一張獎金表知經營方針

    直銷吸引人的地方,除了產品之外獎金制度也是一個重要因素,一般直銷公司的獎金可分為三大類:一.銷售獎金-----直接銷售產品的收入、二.組織輔導獎金-----因為推薦產生了下線,輔導下線產生出來的零售或推薦的業績收入、三.領導分紅獎金-----因為產生了一群下線,公司依不同聘階或業績另外給予的獎勵。這是三種基本款獎金,當然還有其它的變形方式只是功能一樣計算方式不同而已。

    要了解組織領導人平時的運作方針時,檢視其獎金表或組織業績發生的區塊就得以了解,我將組織分為事業型組織、銷售型組織、消費型組織、切盤型組織、領導型組織五種,業績集中在零售就表示該領導人喜歡做銷售,但不代表都是同一消費者購買,卻能判斷領導人喜歡分享產品,或人脈多、捧場多,如果連續長期的業績都是如此,我們就可以斷定這位領導人是銷售高手,銷售高手的反意又是指組織經營者少,無法將銷售對象轉為經營對象,如果其他旁系領導人也是如此,就要思量一下公司的操作機制似乎只有產品型機制,例如一直用見證分享的方式、產品講座、持續找有病症的人----等。大家業績產生方式都一樣,就不是只有領導人個人習性的操作慣性而已,而是所有人依賴一樣的銷售模式,那就是整體公司策略,當公司或組織依賴這模式壯大後,似乎應該考慮組織轉型計畫,也就是必須要研擬另一階段經營方針。

從個人業績診斷經營技巧

    組織領導人要學會診斷體系夥伴的業績,也只有夥伴收入提升組織才得以維繫,身為教育訓練的講師級組織診斷顧問的我常看到領導人一直逼夥伴業績,夥伴承受壓力大了就不愛進會場,越不愛進會場,領導人的施壓越重,最後惡性循環終將形成負面,以致負面的語言四處潑及直銷產業。

    一個剛起步的組織與龐大的體系領導人又有不同,夥伴收入來自直接業績,領導人或顧問必須檢視業績背後的作法,甚至是診斷業績做法後並調整或給予方向,而不是一味要求業績沒有作法,甚至一間剛起步公司也會因迎合夥伴作法而設計課程或機制,剛起步的組織或夥伴最簡單的模式就是給予一張業績診斷表(如附圖),檢視名單與作法,多數人檢視業績大概只有零售業績、推薦業績與組織業績,試想一位新人在創造組織階段,他哪懂得零售業績、推薦業績,越複雜越不敢去做,建議領導人從旁指導,誰是產品型的人、誰是事業型的人,該如何切入,談完後一定還有成交的人與未成交的人,成交的人接著做甚麼,譬如:產品成交後應該接續服務,服務重點是讓產品在消費者身上產生效果,因為服務出效果來才有延續性的循環業績,消費者效果出現後的下一步驟呢?可能轉介紹、可能轉經營、可能只有不斷回購,倘使沒有用出效果呢?也要為他找出解決方案不是嗎?

    有了這些分析性作法後,每天伙伴們就有很明確的方向!每一種作法都有對象,每一種作法都能產生業績,所以業績來源不是只有兩種(零售、推薦),夥伴信心增加,組織才能成形。

附圖

業績檢視表


業績來源

性名

零售對象











推薦對象











切盤對象











服務消費者











未成交者











經營者跟進











回購者











轉介紹











小組會議













為經營技巧打造經營機制

    有時公司希望打造事業型組織,可是我們診斷出公司一直只有健康講座,連OPP內容都是以產品為主,除非組織有方法可以補強事業面,否則期待的方向與真實的作法是背道而馳,有時我們診斷夥伴業績都屬銷售,可是回購的人不多,以致於夥伴永遠都在開發,這表示銷售技巧沒問題但服務內容出問題,也許夥伴不會服務跟進,公司需要能夠取代服務跟進的健康系列講座,教育消費者的消費觀念。
    打造經營機制可以與經營技巧相互輝映,相輔相成,公司要知道組織運作的模式,組織也要藉公司的機制來訂製經營的技巧,組織診斷的業績診斷不是找問題,是找出問題來修正方向,這更是領導人必須具備的技能,不要讓組織運作陷於混沌不明的壓力中。